04月16日的录音 经验大会的邀请，那么刚才全主任所讲的我都经历过非常非常有感触。那么今天呢我是昨天其实下午我有论坛讲的是呃物联网，因为我觉得我还算是信息的。但现在呢今天早上我用我另外一个身份就是因为班主任讲的是医院的运营。 那么我挑了一个题目，是因为今天其实我是呃另外一个公司，他站住之后要我去讲，说我是围绕他的这套系统。所以呢我是讲医院的这个绩效考核。那么这块应该就是跟权任文刚才所讲的，在2018年国家绩效考核刚开始的时候，那么我们也开了会。 那开会呢我们是由职工科负责，职工科负责之后呢，他一个一个分工哈，看上去上面一个信息课的都没有。但是当我开完会还没走回信息课，我的手机就被打爆了，所有的科室都问我要数据。所以刚才听到陈主任说讲到他开会想躲在旁边，然后发现大家还是能发现他其实是一个道理的。 那么因此其实我作为信息科长的时候，我是必不开说我必须还是得要把它做到系统里面去，所以当时我就做了三级公立医院考核的全套指标啊，包括做给领导的手机端。那么做完之后呢，其实细化的方面还包括排名得分啊，这些其实都没有问题的。 那么然后当我这一块做完之后发现还有单项，那么我又把它做到里面去。 当我做完单项之后呢，广州市又出台了自己的一些指标，还有省里的指标。所以我又把省跟市的指标又做到这套系统里面去。那么做完之后呢还不够，还要做全院的分析。 但是当时全院分析其实还是围绕数据为主，其实一展示，其实我很同意刚才向周所讲讲到的，其实我个人也是很讨厌那种做到全图形化，其实你只是展示是不够的，很多时候你需要深层次去挖掘里面的数据。但是我在做信息科长的时候，在这一块我没有那么大的感触。 我只是单纯的把这些东西展示出来，包括所谓的手术专题做到这里。 这是我做信息科长所做的事情。那做完之后呢，我觉得没有啥事儿，因为这套东西我全交付给指控科，让他去用。那么他在下发到相关的部门，让他们去收集材料。但是很不幸，我觉得我高兴的太早了，我还没高兴几天，我就转岗去了运营办。 那运营办之后呢，这个指控科长就找到我说你就不只是展示了，你得要做分析，我们的目标在哪里？我们应该走，怎么去改善我们的这些指标。那么因此这些完了之后，我发现我把自己坑了，我得自己重新去看这套系统。 看了之后我就发现，我虽然已经把所有的指标都到了科室，但是其实没有什么用，为什么呢？ 科室呢你看了就看了，他看了之后我觉得这是医院的事情，他并不觉得这是他们的事情，他该做啥就做啥。那么因此我就发现我如果要把这些点全部按照医院的目标往上提的话，会出现什么问题呢？ 你必须要跟院内的绩效挂钩，钱这个真的是好东西，但是又不能提，但是相应的激励还是必须有的。 第二，因为指标太多，没有重点，其实对于这些标准来说他是没有办法全盘去兼顾的。那还有呢，就是学科之间其实它是有差异性，那么科室之间它是没有一个可比性。那么因此我们如何去把不可比的东西作为能够去比较。 另外一个就说到了医保的费用，医保跟国家绩效在前几年，其实它的差异性还是很大的。 我一直跟领导强调这两碗饭你得挑一碗吃，但是领导觉得又想要你又想要力，两个都不舍得放弃。因此他要求我在做整体的院内绩效的时候，其实我自己都觉得这个很难，为什么？因为你两边兼顾，最后是两头不到岸。当然今年领导终于下狠决心了，不是说放弃医保。 但是如果当医保跟国家绩效有所冲突的时候，以国家绩效为主，那我就好办了。所以我们很多的绩效政策都会围绕国家绩效考核所展开的，那么这是我们整体的绩效方案。那这一块儿的话呢？ 呃，当然我们会把b跟d区都会嵌套到里面去，那么我们也从原来的结算制变成是发生制，从一户籍独立去核算，我们直接医生是核算到治疗组，让他清楚知道自己的整体的行为。 那么然后呢其实我们也是分固定成本和变动成本，那么对于变动成本这一块我们会有不同的这种系数。 那我上来之后第一件事就是必须要跟我的指控科一起去建立这个管理目标。那管理目标呢他们也是很贪心，一下子做了14个。其实这14个大家也看到了，基本上跟国家绩效考核的指标是非常相似的。 但是我跟他说你只有两种做法，一个你14个我也同意，但是你不能是一个值，而是有区间值。 那么这个区间值的话其实就是让大家知道我在这个区间之内我还是舒适区，如果我超越这个区间，你应该给到的奖励是不一样的，那么让他们起码在心目中心里这个压力没有那么大。那么第二块呢我就建议他要不你做重点指标。 那后来他采用了我第二种方式，虽然我们还是14个指标，而且是分门诊、住院以及不同的部门，他有不同的指标。但是我们每年我都会根据运营情况跟他去分析重点指标。比如说我们2023年我的重点指标就是三个专人，是出于呃呃患者的四级手术，还有就是百元收入的耗材。 那么这一块这三个就是我们今年的重点指标。 那么原来我整套的思维就是我要算院内绩效，那么重在量，如何去把量提高？但是领导不满意，他说不行，我们怎么能够去提量了。我们必须要提质，那么这个字该怎么去做呢？这个字我就跟他说，要不咱们把需要放大的我可以设成当下。 那另外呢还做一个质量考核的结果，作为一个整体的参数。 那么这个参数也就说我可以一可以大于一，也可以小于一。那么这个参数的话呢我画了一个图，大家可能就比较清晰哈。我把国家绩效考核指标再加上病例的质控，医呃那个药学质量，还有护理等等，就是我们医院本身要抓的这些质量放到一起。 那么然后呢其实我们开始是没有分组的，然后他做了排名，排名之后发现不行，凡是大体量的基本上这个质量的分都不高，领导一看说这个不可以，这个导向有问题。那你要知道像疫情之后儿科它的量是很少的，那他可以把那个病例花出一朵花来。 那你给他100分，让他排到全全院第一，然后他的加成非常大。合适吗？ 不合适，这个导向有问题，所以他说你在想办法能不能让他可比。那么因此我就在想能不能用他们的c值再加上他们的体量去做一个分类。那所以呢我们就把它按内科、外科分的两类，两类之后呢又分了三档。 那三档呢我是用cm值乘以出来人数，其实这一块就代表它的体量，加上他的收治病人的难度系数。 那么基本上就能够相当的合理的。那么可比之后呢，这就是我们的呃分组哈，可能因为要展示就可能那个字比较小。那在这里呢我们分值分的总总数，如果说数科是880分，那么分数科是660分，每一个项目它都是有计算的方法。 那么计算方法呢我在这里呢就不展示了，因为时间关系，那我只想给大家看一下，我们分完之后怎么做呢？ 我给他列了一条线，那么主类如果说你是高于90分加放高于主平均分，那么这个加成系数是大于一的，为什么呢？如果这一组大家都做的好，只有好中之好，你才有资格去享受加成的这个效果。那如果倒过来有一些组大家都摆烂，大家都做的差，好吧？ 那么我惩罚的也是差中之差，那就说他的总分必须小于85分，然后组之间的平均分他也达不到。在这种情况下他的整体绩效一定是小于一。那这个时候呢护理部主任就跟我说他说这个不公平。呃，领导要求必须医护是一个系数把他们绑定在一起。 但是他说有可能我们护理做的很好，但那一组医生不行啊，他说我要跟他一起享受这个惩罚。 这个好像不公平，我想想也对。然后我就帮他争取了一个呃呃利益，就是如果他的护理单独评分高过90分，他可以免责，就说他可能是一，但是他可以不受后面的这个。如果医生的评分低所导致的这个加成小于一。 那么刚才所讲到的所有的这些我利用职务之便，因为虽然我是已经转到一半在信息科目前还能听我的。 所以我又把它做到我刚才的那套系统里面去。包括整体的考核指标管理，整个的考核评分方案以及他们的系数我都做的很灵活。那么这一块儿的话呢，这是我们第三季度的一个得分。啊。就是大家展示一下。 就你也看到了，凡是红色就是第一的，其实我们还是有不少的，他如果做的不好的话，他还是会呃把整个的加成。 但是我算过我们职工科呃不想得罪人，我发现他最高大概也就是1.08%左右。但如果说很多时候大概也就是百分之93，就是大大概率是把它下降了七个点。但是你要想想是一个季度评完分之后，下个季度三个月都是用这个分数，所以加起来这个也是挺可观的。 那而且呢我用正态分布去算了一下，发现它还是符合啊这个正态分布的，所以我们就在2022年开始就直接用这套。那么在这里呢我想还跟大家展示一下，就是我们现在目前的奖金的计算方式。你会看到我除了用一个系数以外，其实我还会在出院人次这里去做文章。 比如说我乘以他的cm值，还乘以不同的系数。 那么我会把国家绩效考核手术对应过去，如果你是符合呃国家四级，那么我的加成是把一点的，如果你只是国家四级也还ok。但是如果你是完全术科，没有手术操作，那么这种的话我是会很低，而且今年我把距离更加拉大了。在这里呢我就不详细说了。 那么但是呢我当时又算过我平均住院日其实是跟我的日间手术是有这么相关。 而且只要是我有1000亿的日间手术增加，我的平均住院日就会下降0点一天。所以我又单项的把日间手术定出来做一个奖励。那么还有呢今年我们会做多学科的联合整治，那所谓多学科联合整治呢，当时我是用数据分析，有内科潜在的外科患者有多少？我去分析了。 那么分析完之后我还把当时的医保政策，还有学科之间为什么没有良好的机制导致他们把这部分病人流失，我也做了分析。那么这块分析之后呢，其实我是做了一个激励的方案，但是这里呢不方便说哈。因为最近我发现咱们还是要低调，所以这个我一闪而过就算了。 那最后我总结一下，就是其实我们的这些指标能否提高？ 还是看第一步要分解到科室。那么但是分解到科室还不够，他怎么样子才能够让这些科室主任以及他下面的医护人员他有这个积极性？那么院内的绩效必须要配合。那另外呢还是想提醒一下，就是如果说是战略目标的话，也就说你要整体提高。 那么我觉得就像刚才所说的用系数调整，但是如果是近期目标，也就是每一年它的主要的主攻方向。那么这块呢我建议是用单列的一个加成，那么这个效果可能会更好。那么这些呢是我的一些呃这几年的一个想法跟做法，那么谢谢大家。