04月16日的录音 呃，第一个是我们本身是做平台的啊。就像刚才这个朱主任呃说的那个我们是基于这个数据数据中心的互联互通啊，我们去做平台。然后第二呢是我们是做服务的啊，就是这个陈主任。其实刚才讲的我们运营是基于信息系统建设完成之后的一件非常重要的事儿。 啊，包括从管理的角度如何去把我们有效的这些数据组织和运作起来。 所以我们是呃第一是平台，第二是我们本身是做服务啊，然后这边是我们一个简单的一个介绍这两个关键词。呃，接下来的汇报主要从呃四个方面嘛，也是比较这个一个是我们对政策的理解。 站在企业的角度和行业发展，我们接触到的一些这个医院的它的实际的诉求啊，结合行业的一些趋势，我们的理解。 然后第二呢是我们的一个方案啊，我们现在的一些方法论，设计的一些方法论。第三呢是我们现在打造出来的一些场景。第四是我们的一个案例啊，呃，政策这一块儿的话，我们主要是这个智慧管理相关的。 一个是这个高质量发展等级医院评审啊，智慧管理分级评估体系和这个呃绩效考核啊。我们主要从这个角度。这个角度。 其实本质上它体现了从刚开始的这个呃国家对于社会资源。像呃医院的这样一个聚合带到他们之间的一些这个标准化和信息化。然后以及到现在的一个呃互联互通的一个数字化。他就这样一个整体的一个趋势。 啊，尤其是对对这个呃智慧管理分级评估体系啊，目前是这个出台的这个从0级到五级的一个呃一个这个呃要求。这个要求里面。 呃，我们看到其实智慧管理分级评估体系它在当下还是相对来说呃，虽然出了一个细则，但是我们整体对他的理解还是比较粗的。啊，我们没有办法去界定一个就是可以量化也可以量化的一些指标去界定这个音乐，他当时是是在那个级别啊。所以目前更多的这个呃这个评估方式还是处于一个申报为主的一个这样的一个方式。 所以我们呃到三级的话，目前开始有一些这个分级评估的细则里面开始有一些这个互联互通的基础要求。 啊，所以我们现在是这个对整个这个呃分析评估体系后面的发展啊，它的整个趋势后，就呃应该还会出台一些相对细化和落地的一些这个呃这个这个这个这个这个政策和要求出来啊。 那我们整体呢除了这个以外，我们现在是医院的这个从GDP的这个呃变革，然后以及我们的现在的这个呃药品耗材零加成。啊。所以对我们这个医院的整体的要求是变成以这个数据的管理上，要以数据为主。 然后医疗的这个呃检查和手术为主，然后降低我们的呃住院日，降低我们的这个呃药品的这个管理的成本啊。 呃，包括我们现在构建的一些比例等等。所以它核心是让呃这个医院更加聚焦在三个方面。第一个方面是我们的这个呃社会社会的一些本质的一些职责。第二呢是我们在这个呃呃效益想更多的是聚焦于这个检查、手术和治疗。 那第三个是我们要做精细化的管理，然后把我们内部的成本降低，所以这是一个趋势。 那这个其实就带来了我们几个的这个呃三方面的一个一个一个要求。第一个是数字化转型，是一个必须。不管是从政策上还是从咱们医院的内需上啊对于数字化转型，然后去提升医院的管理质量。这是一个呃和管理效率这是一个呃明确的一个一个一个一个事项。 第二呢是呃我们对于这个呃咱们呃医院的这个对和厂家之间的关系啊，也是一个信息的一个变革啊。因为我们作为企业啊，我们数字化转型本身是一项服务。啊，我记得刚才哪位领导提到的说我们呃信息化的建设和数字化建设它是没有结果的。 啊，尤其是我们现在数字化我们我们去做数字化的管理，我们说数据能帮我们提升更多的这个管理价值。那么什么时候是终结？我们什么时候是结束都没有。所以对于呃企业企业来说，我们就不能再像以前的这个项目交付至信息的建设啊，然后我们去去验收交付结束为结束点啊。 所以我们认为呃从这个角度我们认为呃我们和医院去构建这样一个互联互通的平台，去做数字化的转型是一个开始。啊，然后后续核心是提供对应的这个数字化的运营服务。所以这是呃第二个啊。然后第三个呢是他对行业来说是整个行业的一个聚合能力的一个聚合。 他不是哪一家公司说我们可以把呃把这个呃收到转型啊某一个这个客户某一个医院的一个收到转型去完全做到。然后或者呃和这个我们呃在做了很多行业的一些数据对单个医院的一个赋能。所以这是呃整体行业里面我们总结出来的这个三三个这个呃要求和发展方向。啊。 所以这个里面就写了写到了就是原来的我们是基于需求然后功能开发、项目交付啊去做的，这是以前的一个呃方式。那这一次对我们的一个核心的挑战就是我们上线还是一个起点啊。呃，这是我们对政策的一个理解啊，然后后面呢我们提出了一个这个天数总结的一个方法论。 呃，我们做了一个比喻啊，因为这个比喻可能比较直观一点。 呃，我们把我们呃医院现在我们要去构建的原来医院的这个呃呃这个基础设施啊，包括原来的信息系统。包括原来的这个硬件啊，物联网点位啊，去比做我们这个做做体检时候的各个设备。检测设备。 啊，然后我们呢是先先要去做平台的互联互通啊，包括我们的各种各样的运营数据，然后采集上来形成指标啊，就像我们这个做体检的时候形成的这些这个身体的指标一样。啊。然后第三呢我们把这些指标去分类，分成各个管理场景啊。比如说对于咱们的这个管理者来来讲啊。 那我们对于医疗设备的管理，对于耗材的管理啊，对于我们的这个住院的管理是不同的。这个管理场景。那么我们围绕这个管理场景去打造完善的指标体系。 所以这个就像我们的目标系统本身，我们评价目标系统没有问题，啊，是一个完善的指标体系，还有哪些这个下面的这个血糖、尿酸等等啊，它组成了一套指指标体系。 那么我们知道了这个指标体系，也知道了这个呃具体的指标，那么这个指标好还是不好，我们现在是没有结论的。所以对于天赋来讲，我们也构建了把我们现在医院这个整个行业里面服务的行业里面的一些行业数据。然后总结和聪明啊。然后做了一些比较。 来去帮助单个医院去提升他的这个呃呃这个发现自身的这个改善点的一个一个一个一个参考啊。比如说我们最直观的啊天赋沉淀了很多年的最直观的能耗。啊。能耗这一块儿的话，我们比如说呃是全国的这个能耗啊，同级别的、同区域的啊，同类型的医院啊。 它的这个呃呃能耗的这个或者万元收入能耗支出，或者他平均这个用能量最低多少？最高多少？平均多少啊？当前这个某一个医院现在是多少啊。应呃差别应该在啊。所以这是一个我们建立标准。 把我们的这个某个系统里面的这个某个场景管理场景里面的指标体系和我们的标准去做对比分析。 然后发现我们发现我们的这个总结和改善点，然后基于我们的运营去不断的去推进我们这个方式的改善。所以这是我们的一个呃呃模式。呃，这边的话就是我们的一个技术价格，这个可能可能各位都比较这个熟悉啊，因为呃我们这个在在在行业里做了很多。 呃，主要是我我我在这里其实最想谈的是我们和刚才朱主任谈的那个信息中心建设的一个区别啊。因为我们经常会被问到，因为这个这块儿是说我们信息的第一个有第一先先先强调几个点。 第一个是诶第一个是信息信息中心的建设和包括刚才讲的这个od、CD、r的建设一定是医院医院的事情，以医院为主导医院的事情。 那我们不是帮医院做信息中心的啊，这是这是第一个区别。那我们是做什么呢？因为我们是基于医院这个信息中心和他可能进接入到信息中心里面还没有接入的系统啊，或者已经接入的系统。我们做互联互通。然后发掘上面的数据应用场景。这是核心。啊。 当然我们也会配套有对应的这个数据安全啊，数据治理的一些机制啊，所以这个是我们和他的本质区别。也就是说我们是基于数据中心做数据应用啊，然后基于管理的这样一个场景是呃是帮助医院做这个数据应用的。 所以下面的这个像ig平台我们嗯这边的一些基础要求啊，第一个是这个呃行业内的一些这个规约啊协议啊都必须要支持。 第二呢是我们无限有限多种方式，多种方式和多种途径我们要支持。然后数据中台技术中台，我们和医院的这个数据中心以及还没有进入到数据中心。但是我们为了分析这个刚才我们打造的一些场景所需要的，我们去做各种各样的对接。 然后呢我们构建我们行业的一些标准和我们沉淀下来的一些这个策略库。 比如说我举一个非常直观的例子啊，比如说我们这个设备啊，医疗设备。我们医疗设备它的这个呃运行啊或者说它的检查啊，它在检查的过程中，我们经常发现他在什么时间段？某一台设备他的这个检查人是排队是最长的。啊。那我们在去做维保的时间段的分析的时候就要和这个里面去做规避。 啊。 有可能说我们中午的时这个时间是是是这个检查的次数是相对来说比较少，那这个时候我们把维保放在中间。这样的话有可能会提提升我们的平均一点，是因为他早一点检查就可以早一点手术。所以这是就是我们沉淀下来的一些历史数据。 对于我们现在数据的一些分析，帮助我们医院去做这个运营管理啊，我们现在呃天数总共我们打造出来的这个产品总共是这五个，就是医疗设备的管理与决策支持。这个和呃我目前我们的医疗设备管理系统有本质的区别啊，我我等会儿去做这个详细的介绍。 第二块儿是呃综合能源服务和后勤管理这第二个。 第三块第四块是院内的这个物流管理和诊疗流程的管理。诊疗流程管理其实就是我们从患者入院啊，它产生了一些各种各样的等待，我们做资源的匹配和优化，帮助这个患者能够最快速的去去去去去做做它相应的这个就诊啊，然后。啊这个是强调到了这个数据质量，啊，数据质量。 我们现在呃我们以前有一个这个客户是是是。 呃呃跟我我这边跟他去沟通这个私下聊天的时候，他跟我讲过一件很好玩的事情。就说我我我向这个呃我们下面的几个这个科室主任去要同一份同一类数据。然后但是是让他们分别三个科室付出结果，结果是不一样的，结论是不一样的。 所以这个就是我们在呃医院信息系统建设的高速发展的过程中啊会面临这样一个问题。啊。 所以在刚开始的我们要去像建立备案首页一样。去把我们的这个对应的数据的标准从清晰啊到我们的这个呃构建到这个数据的一个治理的方式。以及到最后的这个呃每个数据。他的要有一个追根溯源。啊，解决这个医院的数据的不统一和准确、不完整和不共享的一个问题。 呃，这是我们呃根据我们现在的这个医院的这个呃管理运营啊，我们总结了几个这个八个这个大的主题。然后三十多个模块儿。然后这个主题都是非常有针对性的。啊。针对咱们医院预算我们有一套体系，然后针对咱们医院的这个成本，我们有一套体系啊等等。 啊，这这里面是我们呃是先送这个根据这三个政策，然后我们有些有些政策里面他是呃没有指标的啊，那他只是说我们要满足什么什么什么，那我们呢就对这个这个政策进行相应的解读。解读了之后啊，我们在很多医院、很多我们的很多客户里面去沉淀和验证啊，然后总结出来的一些这个指标。 啊，这个这个是我们在给每一家医院去提供的时候。呃，产品刚上线的时候就是附带的。这是我们的一个这个管理场景的一个建设。这里面其实我们和呃和这个呃医疗设备管理系统有本质的这个区别。刚才提到呃我们不是一个业务流程系统。 也就是说这个呃他的这个使用啊，或者是他的这个呃包括他的这个申请。 采购申请这条流程跟我们这个系统是没有关系的。我们这个是把呃打通了的相应的数据啊，比如说我们呃医疗设备管理，其中有一个非常重要的一个指标，对吧？叫效益分析，然后消息分析的支撑我们的采购决策啊，包括的使用率。那其实这个指标它是来源于不同的系统和我们。 我们是站在院院方管理的一个角度去做全院的一个设备的一个综合运营和管理。啊，比如说设备的教育。那呃这个呼吸科他有几个多少台这个呼吸机，那么这个呼吸机他要去申购，他现在提了一个流程说我要去申购。 那么现在对我们来说我们是不知道呃或者说根据以前的这个经验去判断啊呼吸科应该有多少台，可以根据他的这个呃就诊量和一些的这个相应的这个数据我们去去做这个呃判断啊，说这个估计应应不应该给他批。那么现在呢？ 我们呃这个整个这个场景的建设呢是帮助他们去我们用数据采集上来说你现在的这个整体的这个呼吸机有多少台？ 然后有多少台在使用？有多少台没有在使用。然后另外呢如果说真的需要这个使用率非常高的情况下，那么其他科室有没有？我们如果是监测到其他科室有些没有正在使用或者使用率不高，那就可以做科室之间的调配啊，所以我们整体它和这个不是某一个这个业务运营系统。 那我再举一个比较直观的例子是我们的这个呃院流物流、院内物流，我们和这个这也不是传统传统的这个运送系统。传统的运送系统的话它是关注，比如说它即便是他有分析指标，他关注的是我的这个运送的效率，是吧？ 我的这个运送的这个及时率啊，那我们站在院方的这个管理角度来说，第一我们做全院物流的调度啊。 第二呢是我们我们指标里面有有一些非常明显的是能够呃体现我们这个管理的，比如说呃手台手术和运送的实力，对吧？就是像像这一类的呃是我们呃像现在的这个物流系统它是不会运送系统是不会去做这样的一些相应分析的。所以这里面是呃我们我们认为的就是基于数据的整个应用。 呃，基于咱们医院现在已经构建的这个od和这个CD，然后去获取了一些数据。我们要站在管理的这个角度啊，站在这个管理的角度去打造辅助他们管理的决策支持的一套体系。呃，所以这里是我们呃刚才提到的这个数字化的建设运营是长期持续的一个迭代过程。 其实刚才呃权益主任提到了就是我们跟《圣经》的合作还是比较多的。 然后我在我以前是做产品的，我以前是这个我们这个天赋的平台的呃产品团队负责这个产品团队。然后当时是我记得在那个呃圣经刚开始去做。我们刚开始去做运营的时候，我一年大约有四个月左右的时间是泡在圣经现场。就是我不断的我们自己去去摸索它这个数据应该是怎么去处理的？ 然后怎么去总结和迭代的。 所以像这个也是我们当时是前年好像是前年的事啊，比如说我们不断的去打打磨这个我们整个数据。然后刚开始先去部署平台，啊，部署平台之后是是它是一个这个起点和开始，然后我们去做数据的互联互通，这里面会涉及到这个大量的这个协调啊。 然后呃所以这个是他也是一个本身塑造转型，也是医院的这个呃一把手工程。 也应该是一个由由由由双方配合和协调多方协调的一个一个事。然后我们去构建我们的场景。这个构建的场景，它不仅包含我们刚才我刚才提到的我们呃现在目前已经已经已经在做的这个或者是成熟的这五个场景。那还还会涉及到我们啊医院新的一些这个管理诉求啊，这是我们的一个模式啊。 呃，这个时间原因我稍微快一点儿，这个是我们的产品的一个界面。啊，这个是医疗设备里面的这个呃打通的一些系统，要打通的一些系统，涉及到的一些这个那个。然后后面是我们的一个目前的一些这个面向呃管理者的一个管理界面。啊。 啊，这是调度的医疗设备的调度的啊，这是管理的支持的啊，综合能源服务这一块儿的，我也快一点，这边是我们呃每一个服务都要打通很多的这个呃优数据。 后勤的啊，院内物流的，这是我们的一个院内物流的一个结构啊，这是患者就诊流程的。我们也涉及到一些这个呃手术占比呀，包括这个绩效考核的相关的指标啊。案例这一块儿就过一下。 这是中山这是这是圣经。医院，我们在沈北院区刚才全主任讲了我们其中一个院区审美医院区的一个展示啊，这是浙浙大一比较大人民啊开始中心，好，我的分享就到这里了啊，这个。