04月16日的录音 这个这个那我们对如何去认识高质量发展。首先对发展环境一定要有一个判断和认识。另外一个呢对高质量发展的趋势要有一个判断和把握。那既然环境和趋势决定我们都必须做高质量发展，那我们如何去做？如何才能做到高质量发展？ 这里面就涉及到高质量发展的它的内驱力在哪里，如何去释放，如何去理解、去释放它。 第四个方面就是高质量发展，一定是我们医院的临床的医疗业务的高质量发展。但是呢是不是医疗业务的高质量发展跟我们运营管理的相关了呢？不是这样的。首先高质量发展，我一会儿再说，高质量发展里面最重要的一项就是我们的管理绩效。 其次整个我们运营的稳定良好的运行就是整个医院高质量发展的一个重要的一个保障。 没有这个保障，医院是很难做到高质量发展。所以呢我们做运营管理的应该说责任重大，那我们怎么去做到高质量发展？我认为就是说呃在观念上我们要有一个清醒的认识，不要天天想着去问国家有政策。 我觉得作为我们这些大的比较，本身是聚焦整个中国的优质资源的医院来说的话，我们大家一定要有一个概念。就是什么呢？ 政策的红利远远大于财政的支持，所以我们主要想的是如何把政策用好，而不是想到财政给我们的有限的定那点儿钱，把政策用好，带来的红利要比这个财政的这个是那点儿补贴要大的多。其次呢，那我们刚才讲的，我觉得那我们怎么去高质量发展？ 里面有四个重要的方面，一个是党建引领，另外一个学科带动人才强基。 第四个最重要的跟我们相关的就是管理增效，但我管理增效，其实我不知道大家怎么想，我第一次看到这个文件高质量发展，文件管理增效，我当时是有困惑的，为什么呢？我们平时搞财务管理和运营管理人都知道我们医院的每天，虽然我们在算账。 但是我们知道算的每一份收入不是你财务部门创造的呀，不是你管理部门创造的。 而是什么呀？而是我们医疗业务创造的。那我管理增效如何增效呢？为什么把管理增效还作为高质量发展里面的最重要的一个方向、一个路径来提呢？我自己认为就是说为什么要这么提。那我管理增效从哪几个方面去增效。我认为至少你可以从这四个方面去增强。 第一个就是什么让成本管理成为提质增效的重要手段。 我们平时讲对整个医院的运营来说就是开源节流，节流，实际上也是一个跟靠开源同等的医疗业务是开源。那我们如果把成本做好了，能够做的截流，它的效果是等同一个开源的。所以这是我觉得是可以作为，这是作为管理增效是可以去做的一个重要的方面。第二个方面，我觉得管理增效可以做这个什么资源分配。 我们运营管理里边儿最核心的一个职能就是分配资源。那如果我们如何发挥好我们资源分配的这个职能，让我们的资源分配能够成为我们高质量发展的引擎？这就是我们管理增效的一个重要的一个手段。这个是我们可以很好的去把这个抓手好好的去运用。还有一个方面呢，我觉得就是如何？ 我们把我们的经济活动，就是把我们的管理真正的项目业务内涵去延伸，由结果管理转向过程管理。这也是我们能够真正做到管理增效的一个很重要的一个手段。那这三个方面是我们可以至少目前这个阶段可以作为重要抓手去做的。那如何做？ 其实呢就是在经济管理员呢就是卫健委，卫健委财务司司长。 有一个就是关于经济管理员，就是运营管理上他提了一个特别好的一个观点，我建议大家认认真真去看看，就是他提了一个双核心双工具的问题。这个双核心比如说就是预算全面预算管理和那个业务流程管理双工具提到的是。资源消耗的全程的管理以及业务成效的绩效管理。 其实这两个这个双核心双工具是我们平时真的拿来就能用的。 那这个双核心双工具在用的时候实际上都不可避免的。如何用好的话都不可避免的一定是要跟我们的业财融合，业才必须融合。如果不融合的话是很难做到双搭到他双核心、双工具的。所以呢我想着我讲的那个呃第二个内容呢就是业态融合，提升这个呃机械化管理水平。实际上呢这个大家都在探索。 我也是呃时间关系呢，我也是把我们这个这几年探索的一个一些呃事情我在这儿跟大家分享一下。首先大家知道我们现在整个消耗中这个提供那个成本中耗材是一个重要的一块儿。其实这个在耗材这一块儿如何做到业财融合？ 其实呢我我们在这个做的时候呢，呃，大的我就不去说了，我就说在我们耗材管理中我们如何做到这个业财融合的？ 这里面呢我做的一个最重要的一个一个一点呢，我觉得就是什么呢？就是我们把耗材的从开始申请到耗材的出库，到耗材的使用，到耗材的结算全部跟一组绑定，就是我把耗材分成两种管理模式。我改变传统的原来是低质耗材、高值耗材的管理，我把它换成耗材分成一种管理和库存管理。 所有能够跟医嘱绑定的我都直接是一主来管理，以医嘱为主线作为管理。大家想一种是我们临床业务的最重要的一条主线。我如果把我们的耗材跟医嘱进行绑定了，我就能够做到这个就能够做到我的耗材的管理的业务端的融合或延伸。这是我们做的那个呃第一点。我首先把后台的管理分成两个。 当然对一些小的你比如说输液管啊，什么那个吸痰管儿啊，输液接头啊这些东西是很难给他进行一个绑定的。或者说绑定完了之后给临床带来的工作量太大了。这种情况呢我们会有一小部分拿下来。 作为就是库存管理，就是我们传统的就是按照这个啊一级库、二级库来管就行了，这是一方面。 那我分成了医嘱管理和库存管理之后呢，对我医嘱管理这一部分呢我就做到什么呢？所有这些耗材就一码，这是一个。另外一个呢就是我刚才讲的。他在他申请的时候，在他出库的时候，在他用到病人的时候，在他最后结账的时候全部跟医嘱绑定。 跟我们的社会字典绑定，跟医保的代码绑定。 这样一来的话，保证所有的这个耗材应对全是一一对应的。你看这个是我们下面的这个绑定的，就是跟遗嘱库全部都是绑定的，绑定完了之后有什么好处呢？不仅我们自己的平时的管理方方便的业态内容，就包括现在医保的自查。大家看看。我们自己来，我们自己对对医保。 我们在飞行检查。我要自查的时候，我就很简单。 我把整个的一种库里面儿的计费数量、计费单价、收费金额跟我库存管理的。我的二级库的出库的数量，我的采购的单价，我的出库的金额全部对应。一对应我就能够进行自查，就变得简单了很多，这是在耗材方面。 呃，另外在大型设备方面，我们也进行了就是在做我的大型设备管理的时候，我们很多医院都在做大型设备的管理。 但是呢我们在做这个大型设备管理的时候呢，我是也是就是用业财融合的管理，我在来做我们的大型设备的管理。我们做的时候呢其实我是把整个设备管理分成两类。一类是所有的设备，我是按照流程管理就是呃IP的方式，按照流程管理所有的设备进行全流程管理。 但是呢对于一些大型的医疗设备我是进行动态监测。 在动态监测的时候呢，主要的技术呢就是运用这个物联网和这个数字。男生的技术呢，我们把这个每一台设备它的设备它最底层的它的运行的日志进行抽取出来，出去，出来之后呢进行解析。解析完了之后呢，然后呢进行这个储存，储存完了之后进行分析。这个最关键的事就是这个你你怎么解析？ 它怎么解气。 他我觉得就是我们在做的时候，你看包括当时要对哪些数据要素我要进行解析。你看这里边儿大家看看，我们不是说很多愿意在做这个大型设备的管理，但是他关心的就是啊我做了多少次啊？呃，他收了多少钱呐？啊，最后跟他成本能不能弥补啊。 我们呢除了这些我也关心，但是我我还关心什么呢？ 这台设备他扫描的部位，扫描的时候呢，他用的线线呃线圈儿，他的扫描的剧烈，他扫描用的方法，用了什么方法？尤其是我们协和很多的专家，只要世界上出来什么新技术他都要买买完了之后，我就要我就要观测它。 你买了之后这些高级功能往往我都花大价钱买，你这高级功能你用了没有？你用的频率怎么样？ 你十个高级功能你用了几个？这个时候我要重点要要要进行监测的。大家看看我的对我的那个核磁啊，CT呀，还有这个呃那个ds呀，全都是我要对它的这个它的这个功能我要进行监测的，检测。 完了之后呢，我再对他的这个使用率啊，开在线率啊，开机率啊等等这些核心的指标我要进行呃进行那个要进行分析。要进行评价。 同时呢那个我要对他的运行状况，包括他的风险预警啊这些要进行要进行这个实时的监测，为什么呢？就是大家知道有一个含有法则。含有法则里面讲一个重大的事，不一定有39次次要的事故以及100次会发生的隐患以及1000次啊，300次以及1000次。 你更小的隐患在哪里？ 所以呢大型的医疗设备大家都知道他会风险比较大。所以我们一定要对他这些刚才说的后面儿的这39 300或1000。那些没有被发现的这些隐患要进行监测以及实时的掌握。这样一来大家看我们做完了之后呢，我们就这个整个的这个效果减少这个停机以及这个我们这个呃减少这个维修。 通过这个呢我们再来就是包括你通过这个就这个鱼骨图啊，能够分析出使我们整体的大型的设备的使用效率。价值增值百分之呃它使用率提升5.3%，这个价值增值10%。这个在大型医院来说应该说还是很不容易的。呃，我们探索的我做的探索的。第三个方面呢就是呃刚才说的我这我们做了一个这个全资源管理的平台。 在这个全资源管理平台呢实际上在做的过程之中呢，昨天跟操作也在探索。探索就是说我们这个资源的消耗，医院最关心的或者是财务管理，最核心的是就是一个资源的消耗。资源消耗问题。如果管好了，然后我就是一个资源配置的问题，怎么去配置？ 那我们在做的在这个做的过程中呢，实际上我就是把这个从这个全资源的角度我来进行来进行。呃用大数据的方法，用业务建我和那个数据建模的方式，我们来进行这个呃全资源的管理。所以在这种情况之下呢，我们看看怎么能够更适应我们临床对我们这个管理的需要。在这里边儿呢我们建设的重点主要放在这个。 呃首先是放放在把我们的全首先把我的资源这边儿要进行分类，然后呢把我们的数据进行整理。整理完了之后呢，然后呢跟临床共同来推进。我们当时我们是选择的西南，我们有一个院区，有一个院区跟院区里边儿我们有五个中心跟他来协同来从临床入手。以资源消耗为纽带。 通过一个典型的业务模型。这个业务模型大家都是很熟悉的。 就是什么呢？这边儿就是为病人的服务，这边儿呢就是为这项服务我要做哪些作业，然后呢就是我们要我们要消费什么资源，通过这个这个模型我们来进行，最后呢这个建完之后达到一个什么效果呢？就是现在首先我们通过作业资源业务整个数字化在探索。 在一个小的范围之内探索我们整个这个转转那个数字化转型的这个路径。 我们现在做的就是这个院区的病人资源和作业已经数字化。还有呢我们建了三千多个业务模型，还建了一个呃建了一些那个数字的模型。通过这个业务模型的建呢，把各项业务流程的全部透明化，把我们的业务工作呢整个的也透明化。还有呢？ 刚才讲的通过我这个模型呢，把业务的它的业务活动和我们的资源的配置以及我资源的消耗，把他的联系。把它把它给联系起来。 联系起来之后呢，然后呢就可以根据这个呢我们有很多的这个包括我们的这个自己这个呃成本的核算的模型，你建了很多的模型，通过这个模型呢我们就能够还有一些的方法，我们就能够实现的就是资源项目。 第二季进组的多维度的成本的核算。同时呢我们也能够对这个整个的这个资源呢，它的使用情况，它的配置情况进行全方位的这个分析。呃，这是我刚才讲的这个我们做的几项重点工作。第一个将各项资源给他数字化。比如说我们把这个资源分成八大类给他，然后呢再进行这个数字化。 然后呢将各项的作业还有那个他的数据也进行这个数字化。然后呢我们通过建模呢进行关联，然后呢我们把这个接过这个业务活动分析呢，我们再分析他的这个资源的消耗。然后呢这个最后来分析他的各项的成本。 对各项的成本呢是科室医生，他都还有临床路径，从这几个滚动都能够看出他的资源的消耗。最后呢我们现在是成年了。 一部分呢，将来呢希望能够我们的资源库啊，以及我们每一个银行他的作业的库啊，以及他的这个业务的库。啊。就像我们现在建的这个。就像我们现在建的这个一个库一样，他应该都是根据他的业务的特点都能够把这个把这些都能建起来。所以建建好之后，他将来来去做临床路径就很简单了。 呃，最后呢我就想跟大家分析一下。 因为呃刚才一直在说夜场，夜场和大家时间都在做，这里面儿呢我们也都是探索其也许大家做的比我们还好。呃，在做的过程当中那个也有一些思考。思考就是什么？第一个就是为什么要做。为什么大家为什么业财融合是特别难做？搞财务人当时都特别难做，但是为什么我们还要做？ 我觉得什么呢？ 就是我们前期做的财务的信息化的工作，我们做了那么多的系统，但是我们做的我们要解决的问题都是解决我们财务会计本身核算的规范化、合法化的问题。但是呢在光有这一点是远不够的。如果我们想做到财务，你要做到管理增效，做到我刚才讲的前面那3点，那么你光有解决财务问题是不？ 不是是做不到的，那怎么办？ 一定要解决真正的业务问题，业务问题是什么？以财务的视角，以财务的专业的技能帮助业务、帮助临床来去解决问题。那你要想帮助临床来解决问题，那你就必须要从业财融合的角度，你去你去做核算、做成本。 另外一个呢就是在这个过程当中呢，我觉得就是马上马上就说在这个过程之中有选择，选择是什么呢？ 只要不能够为临床不能为病人带来政治服务的管理都应该比被摒弃掉。还有呢就是我觉得那个呃第二点体会呢就是管理增效，数字化的思维很重要，这是我刚才讲。另外还有一个呢就是现在很多公司在做公司做我觉得大家一定要注意第一部比头部更重要，很多公司都愿意做什么？ 展示屏啊，什么那个那个那我觉得这个都是次要，世界更重要的是几步更重要。比如说《巴黎圣母院》、布达拉宫都建几百年了，但是人家为什么都能可以啊。就是因为几级几级做的好。还有呢就是我觉得特别重要的最重要的事儿，你想成功，这是最好自己去。 如果说我说的这个自己去做事儿，最好是最高领导要做。 如果最高领导做不到，那好说服你们的主管院长去做。如果主管院长他还不能那好，你的财务部负责人你自己要去做，否则的话你别想把这事儿做成功，因为太难做了。总结一下最后的几句话，就是什么呢？ 就是今天的内容，我觉得管理增效是医院高质量发展一项重要的任务，咱们作为运营管理责无旁贷。 但是要实现管理增效真的要业财融合。那在业财融合的过程之中呢，数字赋能肯定是信息技术肯定是重要的。但是我觉得比技术更重要的是我们管理的理念，我们自己管理，管理的水平。 最后呢，我想你这句话就说流水不争先，争的是滔滔不绝，奔流不息，在业态融合的过程中很难道阻且长。但是呢一定要动起来不动，永远站在那里。 所以呢，行则将至，行而不辍，未来可期，谢谢大家。